[Paru dans le JHS N°6, 1978] Portrait d’un jeune industriel: Monsieur Pierre-Alain Blum a 33 ans. Depuis 7 ans il dirige Ebel SA, une des entreprises les plus dynamiques de l’industrie horlogère suisse. En pleine tourmente monétaire nous avons voulu savoir comment un jeune patron peut conduire malgré tout une entreprise vers le succès.

Par H. Marquis, JSH, Journal Suisse d’Horlogerie et de Bijouterie
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H. Marquis: La chute du dollar oblige l’industrie horlogère suisse à de véritables prouesses afin de conserver sa position sur les marchés. Quelles sont selon vous les perspectives d’avenir?

Pierre-Alain Blum: À mon avis, l’avenir se bâtira sur 3 types de produits horlogers. En tête on trouvera le produit de luxe garanti par une marque connue du consommateur qui est conscient de devoir payer un certain prix, pour la signature, pour le prestige, pour le rang. Viendra ensuite le beau et le bon produit horloger que le consommateur informé par le spécialiste horloger-détaillant achètera pour ses qualités intrinsèques sans considération particulière pour la marque. Puis enfin la montre très bon marché, la montre que l’on jette. Je pense qu’il sera de plus en plus difficile pour nous Suisses de fabriquer des montres de qualité moyenne vendues à des prix moyens et cela pour des raisons évidentes de compétitivité.

En considérant ces perspectives quelle est la voie que vous suivrez?

Notre entreprise a choisi de fabriquer et de commercialiser le deuxième type de produits. Nous ne vendrons jamais des montres en or au gramme mais nous tenons à ce que le consommateur reçoive la pleine valeur de son achat. Chez nous, la marque n’intervient pas dans la calculation du prix de vente ce qui ne signifie nullement qu’elle passe à l’arrière-plan au moment de la vente.

Pour appliquer cette politique votre réseau de distribution doit parfaitement vous connaître car en fait la décision de recommander ou non votre marque appartient au vendeur!

Effectivement et à notre niveau, j’estime très important que le patron retrousse ses manches, prenne sa valise, contacte personnellement ses clients et cela le plus souvent possible. Et lorsque je parle de clients je pense aux détaillants et non pas aux agents généraux. Avant de savoir si l’on est plus intelligent et plus malin que les autres il faut commencer par faire davantage que les autres. Si je me déplace au Japon, je visite 50 points de vente en l’espace de 3 semaines. Les connaissances du marché sont donc essentielles et ici on ne peut faire confiance qu’à soi-même. Autrement dit, vous devez visiter vous-même votre marché. Il faut user beaucoup de chaussures, voyager énormément, regarder le maximum de vitrines et parler avec ceux du front de la vente.

Quelle que soit la grandeur de votre entreprise?

Oui, en ajoutant que plus l’entreprise est grande plus le patron doit se dépenser pour connaître de visu son marché.

Et vous-même, lorsque vous allez vendre des montres, essayez-vous d’extraire le plus d’information possible du détaillant ou bien vous limitez-vous à l’action de la vente?

Je vous dirai qu’avant d’ouvrir ma valise j’essaie d’ouvrir les tiroirs de l’horloger. Cela ne sert à rien de donner à mager à quelqu’un qui n’a pas faim. Lors de mon premier voyage d’affaires j’ai découvert chez un agent général le stock correspondant à trois ans de vente. La situation dans ce cas était donc malsaine. Lorsque l’on travaille avec un détaillant bien organisé on doit analyser les ventes de chaque pièce. Il faut contrôler la cartothèque et savoir pourquoi tel ou tel modèle a bien marché ou a été un échec. Ainsi, les détaillants connaissent notre marque à travers le patron et également à travers notre qualité. Il n’est en effet pas pensable que l’horloger-vendeur consciencieux recommande une montre s’il n’est pas 100 pour-cent confiant en ses qualités. Et je peux vous dire que dans le domaine de la qualité nous sommes encore plus intransigeants que nos clients.

Chaque montre, chaque mouvement qui sort de notre usine est contrôlé pendant huit jours. Dans une première phase ces contrôles nous coûtent cher mais après la vente le détaillant ne revoit que rarement une montre ce qui réduit considérablement les frais de garantie. Voilà pourquoi le détaillant horloger qui connaît Ebel considère la marque comme un label de qualité avant de la traiter comme une marque purement commerciale.

Vous vous distinguez par une très haute qualité dans le secteur de la montre mécanique. Etes-vous également prêts à vous engager dans la voie de la montre électronique?

Oui. J’estime toutefois que dans ce secteur il faut s’attendre encore à d’énormes transformations. D’autre part nous ne pouvons pas avoir le même contrôle de qualité sur une montre électronique que sur un mouvement mécanique. Les fabricants suisses qui jusqu’à présent ont toujours su concevoir un produit de qualité dans le domaine de la montre mécanique subsisteront et remporteront encore de nombreux succès. La montre électronique remplacera par contre la montre Roskopf. L’électronique accélère la vulgarisation du produit horloger. Nous en avons la preuve lorsque nous prenons connaissance de la chute des prix des composants.

Vous êtes, Ebel, sur le plan suisse une des rares marques qui aient dû agrandir deux fois leur usine depuis la récession. À quoi attribuez-vous ce développement?

Je dois vous dire que parallèlement à notre marque nous avons développé considérablement nos activités dans le domaine des marques privées (private label). Nous travaillons actuellement pour des entreprises de distribution prestigieuses et importantes. Il ne faut donc pas oublier que ce secteur nous a aidés à vivre, à créer de nouveaux modèles et à développer nos structures actuelles. Cela dit, si nous avions livré des produits médiocres, ces marques privées ne seraient pas où elles en sont aujourd’hui et nous non plus.

Comment considérez-vous votre politique de marque et vos qualités de partenaire de marques privées?

C’est là une question qui touche à l’intégrité commerciale de l’entreprise. Nous considérons d’abord la complémentarité qui existe entre les différentes marques privées que nous servons. Ainsi nous ne livrons pas à l’une ou à l’autre des modèles qui les placeraient dans une position concurrentielle. Les efforts que nous consentons pour servir au mieux les intérêts d’une marque privée, les recherches, les expériences que nous accumulons profitent à chacun de nos clients. Il n’y a donc pas dualité mais plutôt bénéfice dans le fait de servir plusieurs marques privées.

Ainsi, vous disposez de plusieurs collections exclusives réservées à vos clients des marques privées. Quelle est votre politique de création?

Pour certains de nos clients en marques privées le produit doit être très typé. La structure, le design est directement lié à la marque. Par contre, pour répondre aux exigences de notre politique Ebel, nous devons présenter un choix et des gammes importantes afin de pouvoir couvrir au maximum les besoins et les exigences du marché. Ces principes nous permettent d’atteindre nos objectifs sur le plan international. Voilà pourquoi actuellement, nos affaires se développent harmonieusement sur les principaux marchés occidentaux et orientaux.

Comment luttez-vous contre toutes les difficultés monétaires que chaque exportateur suisse rencontre actuellement?

Nous ne sommes naturellement pas à l’abri de ces difficultés. Toutefois, nous nous efforçons d’être plus compétitifs dans les catégories de produits que nous vendons.

Vous estimez donc qu’il existe encore des possibilités de vendre même dans les conditions actuelles?

Il faut, bien entendu, faire preuve d’imagination et le patron doit accomplir des prouesses de pilotage. Cependant, l’homme qui est à la barre n’est pas seul en cause. Il y a l’équipe qui l’entoure et sans un esprit totalement dévoué à l’entreprise rien n’est possible. Nous avons la chance chez Ebel d’avoir cette équipe. Une équipe de qualité, composée d’éléments qui ne sont peut-être pas plus intelligents qu’ailleurs, mais qui sont certainement plus tavailleurs. Cet esprit de corps est naturellement sanctionné par une participation au succès de l’entreprise. Nos cadres sont, sur l’ensemble de l’année, mieux payés mais leurs salaires de base sont peut-être plus bas que dans d’autres entreprises. La base du salaire correspond chez nous à une réalité. Le personnel reçoit ensuite de substantielles gratifications si elles sont justifiées par les résultats finaux. J’estime que le 10% du «cash-flow» en cas de bénéfice doit être redistribué. Je vous ai dit tout-à-l’heure que la valeur de notre marque ne grevait pas le prix de revient de nos montres. Il en est de même pour les montants totaux que touchent nos collaborateurs. Seul leur salaire de base intervient dans la calculation de nos prix.

Qu’exigez-vous de vos collaborateurs?

On ne peut pas être aussi exigeant avec ses collaborateurs qu’avec soi-même. Cela dit, j’ai la chance d’être entouré d’une équipe qui est aussi exigeante avec elle-même que je le suis avec moi-même. Un bon collaborateur se donne à fond moralement. Les gens doivent avoir l’impression de travailler pour leur propre entreprise.

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Vous avez défini les qualités du chef d’entreprise et de son équipe. Quelles sont les qualités essentielles d’un bon détaillant-horloger?

La principale qualité d’un détaillant est de bien connaître sa clientèle. Au moment où il constitue son stock, c’est-à-dire au moment des achats et de la composition des collections, le détaillant doit déjà savoir à qui il peut vendre telle ou telle catégorie de produits. Le détaillant doit tout savoir sur sa clientèle. Aucun événement familial, fiançailles, mariages, baptêmes, etc. ne doit lui échapper. Cela implique une présence constante dans le magasin. Le détaillant pratique aujourd’hui le métier le plus difficile du monde. Il ne peut plus attendre le client derrière son comptoir, il doit aller à sa rencontre en lui présentant ce dont il a envie ou ce dont il a besoin.

Pour conclure, j’aimerais vous demander où vous situez Ebel dans la hiérarchie des entreprises horlogères suisses

Ebel se classe parmi les 10 plus grandes entreprises suisses en ce qui concerne le chiffre d’affaires et cela en employant 160 collaborateurs. Autrement dit nous occupons certainement le premier rang si l’on considère la proportion du chiffre d’affaires par personnes employées